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“过五关定一将”考察人力资源经理5大要点 2018-06-01

没有接受过正规职场训练的人力经理或实战经验匮乏的人力资源专业毕业生，往往无法设定企业架构关系、岗位工作内容及具体考核方法。这种现象是中国中小企业人力资源管理中很常见的问题，即我们今天所培养的人力资源部人员和大学人力专业老师缺乏行业内的产品知识以及市场知识，人力资源管理如同无本之木。这些都是实践积累，属于隐性知识，但为了解决这个问题，很多企业在招聘人事专员时，都要求其具备相关行业工作经验。

人力资源经理的内部培养方式

第一、在生产一线、市场销售一线的相关人员中培养人力资源经理；

第二、企业的人力资源部经理在生产一线、市场销售一线体验和学习，就让其体验一些未来他所要涉及到的具体工作；

比如为销售团队服务的人力资源部经理需要到销售团队进行实际的销售工作，这样可以解决人力经理不懂业务的问题，也解决了中小微企很难招聘到既有人力资源工作经验又有行业经历的员工问题。

如果采取这种内部培养方式，则要求企业将人力资源规划工作的中心从人力资源部经理的位置聚焦到企业创始人，要求企业家了解人力资源工作内容、懂得人力资源工作流程，甚至可以设计企业组织架构和关键性岗位的说明书。在我所服务的客户企业中，我们经常推荐企业家关注非产品方面的知识和课程，其中也包括《非人力资源经理的人力资源管理》等相关课程的学习。

人力资源部经理是企业人员管理中最重要的参与者和执行者，优秀的人力经理可以与老板产生良性互动，弥补老板因专业、时间精力和谈话角度等不足。我还要求人力资源部经理要具备识别能力、挖掘能力、储备能力、激励能力和抗压能力；

关于这几项内容在人力资源管理图书中均无法找到，而是我多年的实践经验所得，具体如下：

1. 识别能力考察

需要对应聘者的本职需求和人性有充分认识，例如在北方企业人力经理普遍不太愿意招聘应届大学毕业生，因为北方应届大学毕业生往往眼高手低，他们并不是以明确的职业意向去选择工作，而是在不断进行职场尝试。比如我创办的营销策划机构在招聘大学毕业生时，我们一定会确定该员工是否有长期留用的可能性，这主要由于在营销咨询行业如果没有几年的基础和积累，无法拥有这个行业发展的能力储备，更无法问鼎行业巅峰。

2. 挖掘能力考察

企业人力资源部经理要用人才长期储备的眼光，例如在某次聚会、某次学术交流活动、甚至在乘坐飞机或动车等旅途的闲暇时间来发现人才，通过聊天了解对方的能力水平。在国外很多知名企业的CEO都是在工作和生活的每个细节中完成招聘，而不是通过传统的渠道进行招聘。因此，挖掘能力是人力资源部经理、企业高管及老板的一项必备能力。

我认为一线城市的人力资源经理挖掘能力，这与一线城市新鲜事物较多或人才相对集中有很大关系。我们在为广州某大健康公司招聘人力资源经理时，一位应聘者表述出自己从业十一年并积累了多个行业的高管数据库，如果企业需要人员立刻到岗，她将会在自己的数据库中挖掘“合适的人员”，并通过这个数据库对“合适的人员”进行背景调研（由于广州市较大，企业相对较多，有很多人员的简历内容掺有水份），最终确认后再安排面试。

3. 储备能力考察

每个企业都应该把应聘者当作未来潜在的客户，比如每接收到一份简历，我都会亲自查看并统一通过电子邮件回复进行“营销”。其目的主要有两个，一是如果他本人符合公司招聘要求，通过该方式将企业情况、人才观和企业经营情况回馈给对方，以便对方对企业的认识与了解；二是如果对方不符合企业招聘要求，但也有可能在未来产生雇佣关系或者合作关系，则对方电子邮箱储存着公司宣传介绍信息，未来他所在企业需要采购营销策划服务时，极有有可能联想到我公司。

还有一种储备能力的体现是利用阿里集团推出的一款企业办公、通讯、管理软件平台 ——“钉钉”APP。通过“钉钉”中的“钉盘”功能，建立公共文件夹如“人力资源”根据岗位不同按类别储备简历和信息，以备企业在快速发展期或在需要某一个行业的高端人才时可以第一时间找到他们。所以根据我的经验，人力资源要有储备信息，绝大多数时人力资源部不必在有用工需求时现招聘，很有可能真正合适的人才早已经向公司发送了简历，只是没有人储备、挖掘和跟进而已，这种重复劳动造成了时间、费用和人力成本的浪费。

4. 激励能力考察

激励能力是人力资源部经理的一种较为高级的能力，但80%的人力资源经理不具备此项能力。主要有以下原因：

（1）人力资源部经理不是企业老板，无法做主物质激励，又没有达到非物质激励的水平，不能给员工一个明确指示；

（2）人力资源部经理没做过老板，因此他不知道如何在中小型企业激励员工，《人力资源管理》课程适合成熟企业，但针对于中小微创业企业也许并不适用。

在我工作当中，此项工作往往由企业老板承担，现在来看，最佳的激励方式有以下几种：

（1）调动员工工作热情并提供饱满度，因为企业闲置人员的流失率最高，反之相对应的人员流失率是最低的，就像一句话“人闲就闲跑了，人忙起来一般是不会走的”。

（2）老板将核心团队培养成核心班底，核心班底将会支撑企业未来的发展。例如我们在接触企业时发现，当一个企业在做一个新项目往往依靠的就是核心班底，因为这些人能够在企业很多领域独挡一面或独挡多面。

5. 抗压能力考察

很多富有能力的应聘者会拒绝人力资源部经理的初次面试邀请，因为他们不了解或不信任企业，所以如何在拒绝的情况下让他对企业感兴趣、认可企业，并且能够进入面谈环节，这就需要人力经理具备抗压能力。假如人力资源部经理是一名销售人员，那么应聘者就是客户，换个角度就不会像高大上雇主那样处理问题。事实上，在北上广深一线城市中，从事人力资源工作的抗压能力是最强的。

如果给你一个任务，去组建一家企业从哪方面着手？我在给很多企业培训时，提到过这个问题。答案有很多。但我认为无论从哪个角度分析，最后都离不开人。组建一家公司首先要从人力资源开始，再到生产、营销、客服等部门。因此，做人力资源部的整个系统化建设，尤其是对智力密集型和资本密集型的企业更为关键。例如管理咨询公司、广告创意公司、设计公司等属于智力密集型企业，而金融机构、投资公司等属于资本密集型企业，这两种类型的企业对人的依赖程度较高。组建这两种类型的公司时，一定要由老板和人力资源经理相互配合，如果没有老板参与，我认为一般不会得到很好的效果。

另外高端人才的招聘需要利用互联网手段，例如智联招聘、前程无忧网等渠道；劳动密集型企业的人员招聘需要借用相对低层次的方法，例如当地的人才市场或招聘报纸等等。目前来看低端人才一般不会留意互联网招聘，高端人才一般也不会在人才市场找工作。初创型企业的人力资源规划主要依靠人力经理对行业的了解和对市场的认知，将企业业务和人匹配，而不是先招人再思考每个人应该做的事情。